Investeren in minder loyale medewerkers

Afgelopen week spraken we bij BNR over de War for Talent. Hoewel consultancybureau McKinsey & Company al in 1997 voorspelde dat er een ongekende slag om talent zou komen, bleven de universele tekorten steeds weer uit.

Door Ralf Knegtmans

Medio 2015 lijkt de strijd om talent zich alsnog voorzichtig aan te dienen. Hoewel Nederland nog altijd circa 625.000 werklozen kent, valt op korte termijn een omslag te verwachten.

Een cocktail van factoren zoals toenemende internationalisering, demografische ontwikkelingen en het herstel van de economie maakt schaarste-scenario’s waarschijnlijker dan ooit.

Toch blijven er ook in de toekomst grote groepen mensen langs de lijn staan, zoals ik in mijn boek Hoe word je CEO? al voorspelde. Het probleem is namelijk niet alleen van kwantitatieve aard; er is in toenemende mate een kwalitatieve mismatch.

Samenloop 

Er is intussen meer aan de hand dan de samenloop van bovengenoemde factoren. Gangbare business modellen veranderen met ongekende snelheid. Tot eind jaren '90 was de marktwaarde van bedrijven grotendeels afhankelijk van de boekwaarde van hun kapitaalgoederen.

De laatste tijd vindt er een omslag plaats en verschuift de waarde in toenemende mate naar immaterieel bezit (‘intangible assets’) zoals intellectueel kapitaal, een innovatieve cultuur en het vermogen om de beste mensen aan je te binden. De aandacht wordt daarbij steeds vaker verlegd van assets die je in je bezit hebt naar assets waar je niet zelf de eigenaar van bent. Voorbeelden zijn er te over.

De grootse aanbieder van taxidiensten bezit zelf geen auto’s (Uber), de grootste aanbieder van accommodaties (Airbnb) bezit zelf geen ‘real estate’ en een van de grootste online retail aanbieders (Alibaba) heeft zelf geen voorraden.

Omslag 

Volgens een recentelijk rapport onder de naam Human Age krijgen we de komende periode een omslag  van ‘kapitalisme’ naar ‘talentisme’.  Kernboodschap daarbij? Geld is in de toekomst zeker niet triviaal, maar al evenmin onderscheidend voor het voortbestaan van bedrijven.

Organisaties die in staat zijn om het beste talent aan te trekken en te behouden zullen de uiteindelijke winnaars zijn in een mondialiserende en steeds competitiever wordende wereld. Maar hoe bind je de best and the brightest in een markt van toenemende schaarste en wat fascineert de nieuwe generaties überhaupt?

Om met de laatste vraag te beginnen: toonaangevende bedrijven kunnen het beste talent allang niet meer boeien en binden door een goed arbeidsvoorwaardenpakket. Laat staan door in hun jaarverslagen te roepen dat mensen hun belangrijkste voorwaarde zijn voor succes. De talenten van nu willen het daadwerkelijk voelen.

Ontwikkelen

Ze zoeken een omgeving waarin ze zichzelf kunnen ontwikkelen en waar ze kunnen werken aan uitdagende thema’s, liefst met enige maatschappelijke relevantie. Ze willen werken in een internationale context waar de randvoorwaarden gecreëerd kunnen worden waar ze zichzelf continu kunnen ontwikkelen en verbeteren. Ze hoeven niet per se een tweede huis of een flitsende leaseauto.

Veel liever willen zij een aaneenschakeling van bijzondere ervaringen. Toegang hebben tot en kunnen werken met de allerbeste mensen uit het bedrijf, ongeacht eventueel aanwezige hiërarchische pikordes, vinden ze daarbij vanzelfsprekend.

Investeren in een innovatieve cultuur waar enige autonomie vanzelfsprekend is, lijkt dus het devies. Maar omdat onderzoek toont dat de loyaliteit van de nieuwe medewerkers afneemt, is het de vraag wie fors wil investeren in managers die weinig moeite hebben om te verkassen naar de concurrent.

Investering 

Laatst sprak ik met een CEO die zijn zorg op dit vlak uitte. Hij voelde toch weinig voor de aanzienlijke investering in de ontwikkeling van zijn mensen als niet zeker was of ze ten minste een jaar of vijf bij zijn bedrijf zouden blijven. Ik hield hem een onderzoek voor van Harvard waaruit bleek dat managers uit de nieuwe generatie weliswaar minder loyaal zijn dan vroeger, maar gemiddeld genomen ongekend goede ambassadeurs voor je bedrijf blijken te zijn als je onevenredig hebt geïnvesteerd in hun ontwikkeling.

De CEO keek beteuterd en leek niet geheel overtuigd. Ik besloot hem een aloude anekdote te vertellen van een collegadirecteur en zijn HR-baas van een kennisintensief bedrijf dat moest investeren in het management om de snelle ontwikkelingen in de sector te kunnen bijbenen. De baas van het betreffende bedrijf vroeg aan zijn HR manager: “Wat als we in ze investeren en ze besluiten om te vertrekken?” Waarop zijn visionaire HR baas veelzeggend antwoordde: “Wat als we het niet doen en ze besluiten om te blijven? “

Ralf Knegtmans is managing partner van het executive search kantoor De Vroedt & Thierry. Daarnaast is hij schrijver van de boeken "Hoe word je CEO" en "Toptalent, de 9 universele criteria". Knegtmans geeft regelmatig lezingen over deze onderwerpen. Daarnaast is hij al vijf jaar als columnist  te gast bij BNR.

Tip de redactie