Een van de vragen die mij beroepsmatig het meest gesteld wordt, is hoe ervaren headhunters kijken naar management talent. Hoe beoordeel je of iemand al geschikt is voor een bepaalde managementfunctie?

Door Ralf Knegtmans

Het geheime schriftje 

Headhunters waren vroeger meestal gewapend met een geheimzinnig schriftje waarin de namen van topmanagers en alumni van prestigieuze universiteiten en business schools minutieus werden bijgehouden. Inmiddels verandert het ambacht van de executive searcher ingrijpend.

Waar nu nog vooral wordt gekeken naar diploma’s, kennis, kunde en het IQ van kandidaten, voorspel ik je dat dit in de nabije toekomst niet voldoende meer zal zijn. De komende decennia komt het meer dan ooit aan op het verwerven van kennis over alle facetten van een gekwalificeerde kandidaat inclusief competenties, persoonskenmerken en drijfveren. 

Het geheimzinnige schriftje van de sjieke headhunters van vroeger is inmiddels allang vervangen door slimme database systemen, die niet alleen vastleggen wat een kandidaat kan en wil, maar daarnaast in kaart brengen wat past in deze levensfase van het individuele talent. 

Geschikt voor deze baan?

Terug naar de vraag over de beoordeling van geschiktheid van kandidaten. Meestal wordt de beslissing hierover genomen aan de hand van de volgende vier vragen. 

1. Kun je deze baan aan?

Deze vraag gaat in eerste instantie vooral om vaardigheden of competenties, maar als je echt wilt weten of iemand zal slagen in een bepaalde managementfunctie, dan zal je ten minste ook de interpersoonlijke vaardigheden (EQ) en overige leiderschapselementen moeten verdisconteren.

Deze vraag is weliswaar relevant, maar ook basaal. De echte talenten hebben namelijk bijna altijd een hekel aan de dingen die ze te gemakkelijk kunnen. Het feit dat ze een bepaalde rol comfortabel beheersen, is dus geen garantie voor het langdurig vervullen van een baan. Goede searchers proberen dan ook een antwoord te krijgen op de vraag:

2.Vind je deze baan ook inspirerend en uitdagend?

Los van het feit dat echte talenten bijna altijd een hekel hebben aan routine en een te makkelijke baan, worden jongere generaties over het algemeen niet getriggerd door hard werken voor geld alleen.  Ze willen vooral inspirerend werk doen, waarbij ze worden uitgedaagd of kunnen bijdragen aan maatschappelijk verantwoorde thema’s. 

Het is daarom niet verstandig om een overgekwalificeerde kandidaat op een vacature te plaatsen hoe aantrekkelijk dit op het eerste gezicht ook lijkt vanuit het perspectief van de werkgever. Beter is het om ervoor te zorgen dat kandidaten werk doen dat voor een groot deel in lijn is met hun persoonlijke drijfveren. Daarnaast is het verstandig om de nieuwe functie niet slechts een optelsom van eerdere functie te laten zijn. 

"Toptalent heeft per definitie een hekel aan routine en aan een herhaling van zetten. Waarom vragen we ze dan nog regelmatig voor een baan die een simpele optelsom is van de dingen die ze al deden?"

Als je ook de tweede vraag bevestigend kunt beantwoorden, is het van cruciaal belang om je ervan te vergewissen of jij als talent ook echt past binnen de context van het nieuwe bedrijf. Die vraag richt zich vooral op:

3. Kunnen en willen we met elkaar werken? Pas je in de context en bij de cultuur?

Uit onderzoek in het kader van mijn laatste boek 'Hoe word je ceo?', blijkt dat er zelfs op topniveau vaak aannames worden gedaan over het passen van kandidaten binnen een bepaalde context. Vaak wordt het individuele talent geïsoleerd bezien in termen van: is dit een goede man of vrouw?

Dat is gevaarlijk want talent sec is niets waard. Alles draait om de fit met het specifieke bedrijf en de daar werkzame hoofdrolspelers. Een pleidooi dus om dit goed te onderzoeken en je onderbuik-signalen niet te negeren. Zelfs als deze drie vragen positief beantwoord zijn, zou je in mijn ogen nog ten minste een vierde vraag moeten stellen die luidt:

4. Wat voeg je echt toe?

Deze vraag richt zich vooral op wat je als kandidaat meebrengt aan complementaire zaken ten opzichte van het zittende management. Wat voeg je met andere woorden echt toe aan dit gezelschap. Het heeft in mijn ogen niet veel zin om competenties te klonen en het is al evenmin verstandig om allemaal dezelfde persoonskenmerken binnen een management team te hebben.

Samenvattend gaat het om een complementaire mix van zaken en moet je vermijden dat je alleen kijkt naar wat iemand kan en weet, maar vooral focussen op wie deze persoon is en wat de individuele drijfveren zijn. Om met ondernemer Richard Branson te spreken:

"How do I hire? Forget qualifications, value experience, but focus on personality!"

Ralf Knegtmans is managing partner van het executive search kantoor De Vroedt & Thierry. Daarnaast is hij schrijver van de boeken "Hoe word je CEO" en "Toptalent, de 9 universele criteria". Knegtmans geeft regelmatig lezingen over deze onderwerpen. Daarnaast is hij regelmatig als columnist  te gast bij BNR.