Mislukkingen worden doorgaans als eenzijdig negatief ervaren. Dat is niet terecht. Mislukking vormt vaak de basis van toekomstig succes.

Door Fred Huibers | HEK Value Funds

Veel doorbraken in de zakelijke wereld maar ook op wetenschappelijk of artistiek gebied worden tot stand gebracht door personen die een reeks van tegenslagen en afkeuringen van hun omgeving hebben moeten verwerken. Een interessante video geeft en aantal sprekende voorbeelden op dit gebied.

 

Zakelijke leiders die ambities hebben om de strategische positie van hun bedrijf middels innovatie te versterken dienen zich niet alleen bewust te zijn van de waarde van het nemen van risico’s en de bijbehorende kans op falen.

Kleurcodering

Zij dienen deze mentaliteit ook over te brengen en te verankeren in het managementteam. Een goed en recent voorbeeld van zo'n leider is Alan Mulally. Toen hij het roer bij de Amerikaanse autofabrikant Ford overnam, vroeg hij aan de leden van het management team om de lopende projecten een kleurcodering te geven.

Groen stond voor een groot succes, oranje betekende dat er nog gesleuteld moest worden om onvolkomenheden verhelpen en rood stond voor een grote kans op mislukking. Toen hij van managers niets dan groene rapporten kreeg, heeft hij hen in een vergaderruimte bijeen geroepen en gevraagd hoe het kan dat Ford miljarden verloor terwijl er geen vuiltje aan de lucht was.

Beschaamd hebben de managers uiteindelijk de conclusie getrokken dat zij lessen te leren hadden. Ford is uiteindelijk de enige Amerikaanse autofabrikant die de recente crisis zonder overheidssteun doorgekomen is.

Goed Falen

Uiteraard is niet elke mislukking even productief om lessen uit te trekken. In de eerste plaats moeten er aanknopingspunten zijn om daadwerkelijk verbeteringen te kunnen bewerkstelligen. Onzinprojecten vallen niet in die categorie.

Daarnaast geloven veel succesvolle leiders in het adagium “laat duizend bloemen bloeien”. Zij stimuleren vele kleinere innovatie initiatieven in plaats van grootschalige projecten. Het fiasco van het enorme Saturn-project bij General Motors is een voorbeeld hoe het niet aangepakt moet worden.

Belangrijk om een projectleider te vrijwaren van de conventioneel gerichte gevestigde orde die snel klaarstaat met het opwerpen van kleingeestige bezwaren zoals “dat werkt niet, we hebben het al eens eerder geprobeerd” of “dat is te revolutionair, daar zitten onze klanten niet op te wachten”.

Fred Huibers is partner bij HEK Value Funds