Nu onze economie, ondanks alle gemengde berichten, toch weer aardig op stoom komt, krijg je als organisatieadviseur te maken met groeiende bedrijven. Groei vormt een grote uitdaging voor elke organisatie en specifiek voor de leiding.

Want kapot groeien is een realiteit en een organisatie verdubbelen is de problemen verviervoudigen. “The noble art of growing” moet worden beheerst!

Groei is voor vele organisaties een “must’. Het gezegde luidt niet voor niets: stilstaan is achteruitgang. Feit is dat groei garant staat voor veel goeds en moois: de positie in de branche wordt versterkt, carrières worden mogelijk gemaakt, er wordt meer verdiend, er ontstaat ruimte om investeringen te doen, het imago bij financiers wordt versterkt enzovoorts.

Noodzaak

Allemaal redenen om voor groei te gaan. Soms is groei ook bittere noodzaak en heeft het alles te maken met overleving van de firma. Wat velen zich echter niet realiseren is, dat een grote organisatie anders werkt dan een kleine en dus anders moet worden georganiseerd en bestuurd.

Als het een haalbare kaart is, valt er veel te zeggen voor een kleine organisatie; ik heb daar al eens een column aan gewijd (“Small is Beautiful”).

Fasen

Maar als er dan toch gegroeid moet worden dan dient dat te gebeuren met gebruikmaking van de kennis die daarover bestaat. Larry Greiner heeft er in 1972 een aardige boek over gepubliceerd dat nog steeds opgang doet. Groei is in te delen in fasen -hij onderscheid er zes- en elke fase kent zijn eigen eigenaardigheden en er dient verschillend te worden gehandeld.

Een fase wordt afgesloten met een crises, zo stelt Greiner, en dan is het tijd om naar een volgende groeifase te gaan. Hoewel de relatie met groei in getal niet altijd zal opgaan, is het fasenmodel interessant genoeg om de eigen groeiende organisatie tegen aan te leggen.

Oude patronen

Zelf kom ik vaak menselijke functioneringsproblemen tegen. De leiding herkent nog wel dat er anders gewerkt moet worden, maar ziet geen kans dat ook anders in te vullen. Men blijft hangen in oude patronen. Een moment voor een echte interventie waarbij het binnenhalen van een externe vaak broodnodig is.

Ook zie ik nogal eens leed bij allerlei medewerkers. Hoewel weinigen echt tegen groei zijn, realiseert men zich niet dat de organisatie onherkenbaar kan worden. Vooral personeel van het eerste uur gaat zich bij groei vaak ”unheimisch” voelen. Niet meer alles wordt aan de keukentafel besproken en de baas is opeens veel minder bereikbaar.

Buraucratie

Er komt ander volk binnen dat gewend is aan grotere organisaties en de bureaucratie (regels en procedures) wordt bepalend in het dagelijks functioneren. Vele medewerkers uit de eerste fase van de onderneming trekken dit niet en gaan uiteindelijk weg. Anderen maken de groeicurve - ook zelf - wel mee en ontwikkelen zich samen met de organisatie.

Het aardige van deze groeistuipen is, dat het mogelijk is er zo verstandig mee om te gaan dat de onderneming van fase naar fase gaat en zich lustig verder ontwikkelt. Nodig is slechts verstandig management dat nadenkt over de situatie en vooral ook zichzelf voortdurend te spiegel voorhoudt.

Complexer

De mooiste oplossing voor groei kwam ooit van de te vroeg overleden ICT-goeroe Eckart Wintzen. Zijn BSO groeide hard en hij kwam erachter dat een organisatie van 50 medewerkers een magisch grens vormde.

Daarboven werd het allemaal veel complexer. Dus wat deed hij: de 51ste medewerker werd de eerste van een nieuwe cel in zijn onderneming. Celdeling. Briljant in zijn eenvoud!

Rob Wagenaar is organisatieadviseur  E-mail: rob.wagenaar@wagenaarhoes.nl