Dat teamleden meer taken krijgen klopt, maar daar staat wel wat tegenover, zegt Astrid Vermeer. Zij staat aan het hoofd van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en coacht bedrijven die hun teams zelfsturend willen maken. "In succesvolle zelfsturende teams zie je dat mensen creatiever durven te zijn, ineens verantwoordelijke taken mogen uitvoeren en zo meer erkenning ervaren."

Het doel van zelfsturing is de organisatie verlossen van trage bureaucratie, ervoor zorgen dat er sneller wordt gehandeld en als het even kan ook gelukkigere werknemers creëren. Toch is creativiteit niet de enige reden waarom de omslag naar zelfsturing wordt gemaakt. Een dure manager laten gaan is een lucratieve bezuinigingsmaatregel en vaak reden voor de omslag naar zelfsturing, naast de behoefte aan een democratischer beleid.

Vermeer: "Met het tweede zijn we blij, met het eerste wat minder. Met zo'n motivatie heeft het ook minder kans van slagen, omdat men problemen op een hiërarchische manier blijft oplossen. De hype van een paar jaar terug is inmiddels wel overgewaaid, maar er zijn nog steeds bedrijven die denken: handig, die dure managers eruit, dat gaan wij ook proberen."

Op de redactie van Ruben werd zo'n anderhalf jaar geleden een gokje gewaagd. Leuk idee, maar nog niet bepaald succesvol, vindt redacteur Ruben, die liever niet zijn echte naam noemt.

De afdeling werd opgedeeld in teams en elk teamlid koos zijn eigen rol met bijbehorende verantwoordelijkheid. Het werk bleef hetzelfde, maar de managers zijn opgestapt. Voor Ruben betekent de omslag naar zelfsturing vooral veel vergaderen.

"In mijn branche moeten ze bezuinigen, maar ik geloof niet dat dat de reden is. Ze geven kapitalen uit aan workshops voor ons. Dan weer over sociale media, over kwaliteit, over zelfontplooiing. Hoezo zelfontplooiing? Dat staat niet in m'n contract. Urenlang zit ik in workshops te luisteren naar hoe oud ze worden in Japan en waarom. Weet je hoeveel werk ik in die tijd kan doen?"

Bij Rubens afdeling zijn flexkrachten aangenomen zodat de teamleden kunnen vergaderen, vertelt hij. "Het idee is dat we zelf beslissingen kunnen nemen, maar in de anderhalf jaar dat we dit doen is er nog niks echt doorgevoerd. We vergaderen alleen maar." Hoewel er geen leidinggevende meer aan het roer van het team staat, heeft elk team een leider. "Die mogen we geen teamleiders noemen, maar 'lead links'."

Het wegvallen van de formele leider hoeft geen volledige omslag van de bedrijfscultuur te betekenen, laat onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) zien.

"Van hiërarchische teams zelfsturende teams maken, levert een interessante paradox op. De behoefte aan sturing en structuur zit in ons", aldus promovendus Jacoba Oedzes. Zij onderzoekt formele en informele hiërarchie op de werkvloer aan de RUG.

"Mensen krijgen vrijheid, maar door onze behoefte aan sturing zal er uiteindelijk toch een leider opstaan, de informele leider. Dat kan voor irritatie zorgen, want nu moet iedereen luisteren naar weer een haantje de voorste. Dat was nu juist niet de bedoeling."

Deze zelfbenoemde leider met wie je als gelijke zou moeten samenwerken kan juist bedreigender zijn dan een formele leider, stelt Oedzes. Bovendien staan ook andere teamleden niet per definitie positief tegenover jouw eigen inbreng en ideeën.

Oedzes: "Het idee is dat je creatiever bent en je ideeën makkelijker deelt omdat je onder gelijken bent, maar je gelijken kunnen net zo veroordelend zijn als je leidinggevende, zo niet meer."

Een zelfsturend team is daardoor niet veiliger, zegt Oedzes, maar dat kan het wel worden. "Het hangt af van wat wij 'readyness' noemen. Een bedrijf moet er klaar voor zijn en zelfsturing moet niet ineens worden opgelegd."