Dit artikel is afkomstig uit Trouw. Elke dag verschijnt een selectie van de beste artikelen uit de kranten en tijdschriften op NU.nl. Daar lees je hier meer over.

Goed loon, een prettige werksfeer en 'de gehele dag lichte muziek'; toen Schijvens in 1969 nieuwe naaisters zocht voor het atelier in Hilvarenbeek, moest een paginagrote advertentie met die arbeidsvoorwaarden nieuw personeel aantrekken.

Ruim vijftig jaar later herinneren op het Schijvens-kantoor de ingelijste advertentie en een paar oude naaimachines aan vervlogen tijden. De productie van kleding werd begin dit millennium verplaatst naar landen als Turkije en Pakistan. In het voormalige atelier, waar ze als kind nog rondrende, staat nu het bureau van commercieel directeur Shirley Schijvens (46).

Shirley Schijvens is de vijfde generatie in het familiebedrijf, dat dit jaar 160 jaar bestaat. Vanuit Brabant levert ze bedrijfskleding aan allerlei ondernemingen - van de Albert Heijn en de Praxis tot de Nederlandse Spoorwegen. Ongeveer 400.000 winkelmedewerkers, conducteurs en ander personeel lopen dagelijks in hun kleding.

Het bedrijf kreeg meerdere prijzen voor zijn inspanningen op het gebied van leefbaar loon en circulariteit. Volgens Shirley Schijvens levert dat niet alleen een goede naam op. "We winnen aanbestedingen op duurzaamheid in plaats van prijs."

"In 2005 nam ik het stokje over van mijn vader Tino. In die tijd kwamen we nog maar moeilijk aan naaisters, en bovendien werden die veel te duur. Toen zei een grote klant van ons: ga eens in Azië kijken voor je textiel. Vooral in Bangladesh is dat veel goedkoper. Vanachter mijn computer ging ik op zoek naar handelaren. Na wat uitzoekwerk heb ik gewoon een order geplaatst, zonder iemand anders bij Schijvens toestemming te vragen.

"Een paar weken later vroeg ik me af: komt dit eigenlijk wel goed? Ik ben toen met een collega naar Bangladesh gevlogen om zelf een kijkje te nemen. De order zelf was in orde, maar wat ik in fabrieken aantrof was even schrikken. Die waren in een slechte staat, donker, ergens achteraf. Toen ik daarna naar China reisde zag ik hetzelfde. Misschien naïef, maar ik had toch verwacht dat het er beter uit zou zien."

"Het duurde nog even voordat we ons realiseerden wat we hier zelf mee moesten. Uiteindelijk sloten we ons aan bij de organisatie Fair Wear Foundation, die ons met het verduurzamen hielp en nog steeds helpt. Ook toetst die organisatie of we wel genoeg vorderingen maken bij het verbeteren van arbeidsomstandigheden bij buitenlandse leveranciers.

"Wij proberen nu zoveel mogelijk rekening te houden met die leveranciers. Die durven vaak geen nee te zeggen als ze een opdracht binnenkrijgen. Of ze denken: alle omzet is welkom. Wij willen met hen meedenken en een band creëren, alsof we familie zijn. We werken daarom langdurig samen met een beperkte groep fabrikanten, die we elk jaar meenemen op een reisje.

"Wij geloven dat we de leverancier net zo hard nodig hebben als zij ons. Als de fabriek ons aan de kant schuift omdat een grotere klant een bestelling plaatst, staan wij met lege handen. De ketting is zo sterk als de zwakste schakel, hoe cliché dat ook klinkt."

"Toen we hiermee begonnen hebben we eerst via vragenlijsten bij arbeiders geprobeerd te achterhalen wat hun behoeften zijn. Uit dat onderzoek kwam dat arbeiders over het algemeen ongeveer 28 procent meer salaris zouden moeten krijgen. Dat doorvoeren is op veel plekken gelukt, maar in verschillende landen lopen we tegen problemen aan.

"In Turkije is bijvoorbeeld de inflatie zo hoog dat je bijna niet meer meekomt. Die economie staat zo enorm op zijn kop, in de laatste drie jaar stijgen de lonen elk jaar flink. Hoe ver moet je daarin meegaan? Als we dat blijven doen, dan kunnen we op een gegeven moment de tent sluiten.

"Sommige fabrieken vrezen ook voor mogelijke negatieve gevolgen. Als zij de lonen verhogen maar wij vervolgens stoppen met inkopen, kunnen zij de lonen niet weer zomaar verlagen. Dat is een ondernemersrisico, want dan moeten ze weer een klant vinden die hogere prijzen kan hanteren. Wij hebben een van onze leveranciers echt contractueel moeten beloven dat we blijven inkopen zolang de kwaliteit van zijn producten goed blijft."

"Dit heeft ook te maken met de hoge inflatie. Werknemers willen meer werken om meer te verdienen. In China zijn het vaak mensen die ver weg van hun familie zitten en toch niets anders te doen hebben. De overuren die ze maken zijn niet altijd gestuurd vanuit de klant, en zeker niet vanuit ons. In Nederland willen mensen parttime werken, of op een sabbatical. Soms snappen wij ook niet goed waarom mensen in andere landen andere dingen willen dan wij hier. In dat verschil zit soms een spanningsveld."

"Ja, dat heb ik weleens gehad. Toen we ons werk op het gebied van arbeidsomstandigheden beter op de rit hadden, wilden we ook wat doen aan de duurzaamheid van chemicaliën. We stapten naar onze leverancier in Pakistan om de chemicaliën van verfstoffen te bespreken. Wij wilden bij hem een controle uitvoeren om te kijken hoe vervuilend de fabriek was. Maar dat ging er bij de fabriekseigenaar niet in. We moesten hem overtuigen en zeggen dat de controle voor ons echt noodzakelijk was.

"Tijdens de controle werd een foto gemaakt van iemand die verfwater zomaar weggooide. Wij zeiden: dat kan niet. Die eigenaar antwoordde: dit is hoe we dat hier doen. Maar, vroegen we hem toen, waarom denk je dat wij dat willen veranderen? Het gaat ons in de eerste plaats om jullie gezondheid en die van jullie kinderen. Het is niet omdat we jullie willen pesten. Daarnaast vinden we milieu- en klimaatimpact belangrijk omdat iedereen daar wereldwijd mee te maken heeft."

"Activistische clubs, sommige waarmee we inmiddels goed contact hebben, pakken soms juist bedrijven aan die open zijn over hun werkwijze. Dat is eigenlijk een beetje gemeen omdat je de bedrijven aanpakt die al meer laten zien dan anderen.

"Wat betreft de openheid: daarin laten we zien hoe klein de marges zijn. En het maakt duidelijk wat er wel niet allemaal in de prijs zit: salaris, kwaliteitscontrole, vervoer per boot en vrachtwagen, invoerrechten, onze winst, noem maar op. De klant waardeert dat, en ik houd zelf ook niet van handjeklap. Klanten zeggen nu nog weleens iets over onze winst, maar wij willen ook producten blijven ontwikkelen en buffers opbouwen."

"Daar kun je eigenlijk niets van meenemen, want dan ga je mensen wantrouwen. We denken als bedrijf weleens na over hoe ver we kunnen gaan, maar dat is meer als klanten proberen onze producten voor te lage prijzen te krijgen. Ik snap dat inkopers dat zo geleerd hebben, maar ik kan daar fel van worden. De laatste tijd reageer ik daar echt emotioneler op.

"Ik geloof wel een beetje in karma. Je kunt je slag proberen te slaan, maar je komt jezelf nog wel tegen. Tegelijkertijd weet ik dat, als mensen anders reageren dan ik verwachtte, dat niet meteen betekent dat ze slecht zijn of niet te vertrouwen."

"Dat moet met gemak op te lossen zijn, maar we moeten het wel willen. Als ze duizenden jaren geleden al een piramide konden bouwen en we nu een James Webb-ruimtetelescoop hebben, hoezo zou je dan niet een duurzaam kledingstuk kunnen maken voor een faire prijs? Wij maken gewoon een T-shirt. Hoe moeilijk kan het zijn?

"Toegegeven, bij ons is kleding wel een kostenpost voor de bedrijven waar we aan leveren. Mode in bedrijfskleding kan lang meegaan, en bedrijven willen niet te vaak nieuwe bedrijfskleding inkopen. Dat is in de reguliere mode anders. Maar als je niks doet, is dat nog altijd erger dan als je gaat uitzoeken wat er allemaal wel mogelijk is.

"Ik werk nu zeven dagen per week om onze doelen te halen. Ik wil dat nog zeven jaar doen en dan geven we het bedrijf door aan de volgende generatie. Onze kinderen staan klaar om het over te nemen. En hun kinderen ook weer."