'Bol.com koos een positie die niemand anders opeiste'

Bol.com groeide sinds de oprichting in 1998 uit tot het grootste online retailbedrijf van Nederland. "Een combinatie van geluk hebben, goed nadenken en beter inspelen op veranderende technologie en consumentengedrag", zegt oud-marketingdirecteur Michel Schaeffer.

Schaeffer was van 2001 tot 2015 werkzaam bij het bedrijf, dat in die periode een forse groei doormaakte. Over zijn ervaringen schreef de marketingman het boek Het geheim van bol.com, waarvan de tweede druk momenteel in de maak is.

De beginfase

Schaeffer begon bij bol.com toen online winkelen in opkomst was, vertelt hij. Het bedrijf zag dat veel partijen die een online winkel openden, daarbij de traditionele opvattingen over winkelen vrij direct naar een online concept vertaalden. Schaeffer en zijn team hadden het helder: "Wij wilden dat anders doen."

Het team van bol.com besloot opnieuw na te gaan denken over het concept van winkelen. "Daarbij legden we alle dogma's terzijde. In een fysieke winkel is het logisch om een beperkt assortiment te hebben. Een winkel verkoopt bijvoorbeeld vijftienhonderd producten, terwijl er een miljoen beschikbaar zijn. Bij een online winkel is die beperking niet meer noodzakelijk."

Bol.com besloot alle beschikbare producten aan te bieden. Dat resulteerde erin dat de webwinkel vrij vroeg in het bestaan meer dan een miljoen producten in het assortiment had.

Dat had ook nadelen. "Een winkel haalt een deel van de onderhandelingsmarge uit de beperking van het assortiment. Als je als uitgangspunt hebt dat je alles aanbiedt, ben je dat deel al kwijt."

Daarom besloot het bedrijf een logistieke vernieuwing als uitgangspunt te nemen. "We kochten niet meer alles van tevoren in, maar besloten het model om te draaien. We maakten inzichtelijk dat we iets konden inkopen, hoe lang het duurt voordat het in huis is, en tegen welke prijs we het kunnen leveren."

Van specialist naar generalist

Inmiddels biedt het bedrijf meer dan vijftien miljoen producten aan. Dat is grotendeels het gevolg van een belangrijke strategische keuze in 2011.

Het kernassortiment van bol.com bestond in de beginfase nog uit muziek, films, games en software. Later werden er nog kleinere categorieën als elektronica en speelgoed toegevoegd. Ondanks dat de omzet toenam, zag bol.com geen toekomst in media. "We zagen aankomen dat die specialisatie niet houdbaar was door de opkomst van digitale distributie."

Het bracht het bedrijf voor een belangrijke keuze: specialist blijven, of generalist worden. Na lang beraad werd gekozen voor het laatste.

Schaeffer: "In Nederland claimde niemand de positie als generalist nog. Wehkamp was een mogelijke kandidaat, maar concentreerde zich toch vooral op mode. Neckermann bleef vooral vasthouden aan de papieren gids. Marktplaats en eBay richtten zich op tweedehands producten. We besloten in het gat te duiken."

Dat legde de winkel geen windeieren. Als generalist staat bol.com al jaren bovenaan de lijst van webwinkels met de grootste omzet.

Specialiseren

Dus is succes gegarandeerd voor webwinkels als ze generalist worden? "Zeker niet", zegt Schaeffer. "In elk land is er maar plaats voor een handjevol generalisten." Bol.com heeft zich op het juiste moment opgeworpen.

Partijen doen er nu beter aan zich te specialiseren, meent de oud-marketingdirecteur. "Kleinere spelers kunnen op dit niveau niet winnen van de bestaande grote partijen. Ze kunnen wél winnen door een overzichtelijk assortiment te houden en goede vakkennis in huis te hebben. Ik denk dat de superspecialist nu het beste groeimodel is voor kleinere partijen."

Langetermijnstrategie

Wat bedrijven voor de rest van de geschiedenis van bol.com kunnen leren, is dat het belangrijk is een langetermijnstrategie te handhaven. Zo heeft het bedrijf er bijvoorbeeld voor gekozen de winstgevendheid te blijven investeren in de groei van het bedrijf. "En het bedrijf groeit nog steeds, dus het blijft een verstandige keuze."

Met name traditionelere bedrijven kiezen nog te vaak voor kortetermijnsucces, zegt Schaeffer. "Bij traditionele retailers levert het bijvoorbeeld vaak sneller iets op om twee filialen te verbouwen dan te investeren in de online winkel."

Snel veranderen

Tegelijkertijd moet er ook snel worden ingespeeld op veranderingen. Schaeffer noemt een voorbeeld waarin de internetgigant probeerde om de markt voor telecom te betreden.

"Het kostte ons negen maanden om een model te testen waarbij iedere telefoon aan ieder abonnement gekoppeld kon worden, maar we staakten de verkoop na twaalf maanden weer. Het bleek niet goed te lopen. Zonde van het geld."

Vanaf toen is bol.com sneller gaan testen. Na de foute inschatting met de telefoonabonnementen is er nooit meer een volledige productcategorie teruggetrokken, zegt Schaeffer. Hij noemt het vertrouwen waarmee nieuwe categorieën worden geïntroduceerd "soms een naïef geloof in eigen kunnen".

Maar ook gedegen voorbereiding speelt een rol. "Als je je huiswerk goed doet, is veel van de toekomst duidelijk zichtbaar. De kunst is om dat als bedrijf te voorzien, en bewegelijk genoeg te zijn om op veranderingen in te spelen. Wij hadden er ook voor kunnen kiezen een mediawinkel te blijven, maar dan hadden we nu waarschijnlijk niet meer bestaan."

Lees meer over:

Lokaal adverteren op NU.nl

Tip de redactie