Nu de crisis al wat langer doorraast, blijken er twee soorten ondernemers te zijn: zij van voor de start van de crisis en zij van daarna. De verschillen zijn opvallend.

Door Robert Mekking

Ik ben gestart als ondernemer in december 2008. Letterlijk een paar maanden na het uitbreken van de crisis. Men verklaarde mij voor idioot.

Misschien terecht. Ik had stiekem de overtuiging dat de crisis hooguit een half jaar zou duren en dat ik in volle vaart van het economisch herstel zou meeprofiteren. Maar ik had ook rekening gehouden met de mogelijkheid dat het herstel langer op zich zou laten wachten en had mijn diensten aangepast aan de situatie. Maar daarover straks meer.

Permanente reorganisatie

De meeste bedrijven in 2008 werden min of meer overvallen door de crisis en haasten zich om hun portfolio en kostenvoet aan te passen. En een half jaar later weer. En een paar maanden later weer.

Inmiddels is het 2012 en zijn de meeste bedrijven van voor de crisis in een permanente staat van reorganisatie. En dat zijn de gelukkigen. Sinds de start van de crisis zijn er inmiddels tienduizenden bedrijven failliet gegaan.

Iemand beschreef dat onlangs als “tienduizenden persoonlijke drama’s voor de ondernemers en een veelvoud daarvan voor het personeel van die bedrijven.” Treffender kan ik het niet verwoorden.

Crisisaanbod

Toch zijn er sinds het begin van de crisis ook vele nieuwe bedrijven gestart. Kon je van mij nog zeggen dat ik niet wist waar ik aan begon, deze ondernemers starten willens en wetens tijdens de grootste crisis sinds de Grote Depressie.

Ik noem mijzelf samen met deze ondernemers ‘crisisautochtonen’. Voor ons is de crisis niet een uitzondering, maar de standaard context.

Wij onderscheiden ons van de bedrijven die nog steeds aan het wennen zijn aan de crisis, de ‘crisisallochtonen’, met onze producten en diensten. Deze zijn meer gespecialiseerd, voordeliger en sluiten aan bij de manier waarop onze klanten de crisis zelf beleven. Het is kortom, een echt crisisaanbod.

Minder managementlagen

Maar er is nog een ander opvallend kenmerk aan de crisisautochtonen. Wij permitteren onszelf niet de luxe van overbodige managementlagen. Was het adagium vroeger dan de ‘span of control’ 10 a 15 ondergeschikten was voor één managementlaag, tegenwoordig zie ik bedrijven die rustig het dubbele hanteren.

Eén manager op dertig teamleden, dus. Dit wordt mogelijk gemaakt door veel verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen, te sturen op resultaten en concepten als Het Nieuwe Werken te omarmen.

En terwijl de crisisallochtonen nog steeds schromen om in het eigen managementvlees te snijden, sprinten de slanke crisisautochtonen bij ze weg. Permanent.

Nieuwe generatie

Het ziet er naar uit dat de crisis een nieuwe generatie bedrijven voortbrengt die veel beter in staat is om te overleven in barre tijden. Een generatie die ook beter in staat zal zijn om de concurrentie aan te gaan met bedrijven van voor de crisis.

Bedrijven die decennia van economische voorspoed hebben gekend en die momenteel meer met zichzelf worstelen dan dat zij de kansen tijdens -en straks na- de crisis pakken.

Een flexibele generatie ook, met ingebouwde mechanismen om mee te ademen met een economie die voor het de crisis te boven is, nog veel grillige stormen zal moeten ondergaan.
Ik beschouw mezelf als één van de eerste, trotse crisisautochtonen en verheug me nu al op de schrale jaren die nog moeten komen!

Robert Mekking is een echte crisisautochtoon. Hij is medeoprichter van MvR & Partners en schrijft deze column op eigen titel. Reageren? www.twitter.com/robertmekking.