Hoeveel van uw werknemers of collega’s vervelen zich op het werk, omdat ze te weinig te doen hebben of niet uitgedaagd worden?

Door Frans van Casteren | ASI Consulting

Managers en medewerkers zijn al jaren beducht op het burn-out syndroom. Teveel werkdruk zonder dat de mogelijkheid aanwezig is om hiermee om te kunnen gaan, is de meest gehoorde oorzaak van het gestresst, uitgeblust of oververmoeid thuis komen te zitten van medewerkers. In de loop der jaren is er veel onderzoek gedaan naar het fenomeen burn-out, waardoor het probleem algemene erkenning heeft verworven.

Demand and control

Deze erkenning gaat niet op voor het zogenaamde ‘bore-out’ syndroom, de tegenhanger van de burn-out. Dit is opmerkelijk, aangezien Karasek reeds in 1979 beide risico’s gelijktijdig aankaartte in zijn befaamde demand-control model.

Daar waar de burn-out veroorzaakt wordt door hoge taakeisen en weinig sturingsmogelijkheden, wordt bij een bore-out te weinig van de aanwezige capaciteiten van de medewerker gevraagd. Redenen voor ‘ondervraging’ kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn.

Bij kwantitatieve oorzaken valt te denken aan een gebrek aan werk bij rustige perioden (bijvoorbeeld in de zakelijke dienstverlening: met name in deze zomermaanden lijkt werkend Nederland massaal zijn of haar afwezigheidassistent ingeschakeld te hebben).

Op kwalitatief vlak zijn veelvoorkomende oorzaken waardoor een medewerker onder zijn of haar niveau werkt, dat deze aanvankelijk verkeerd is ingedeeld of inmiddels de baan is ontgroeid.

Knock-out

Zoals gezegd vertonen de symptomen van beide verschijnselen grote overeenkomsten. Echter, wat betreft de oorzaken en effecten, zijn die van de bore-out misschien nog wel onwenselijker voor organisatie en medewerker dan die van de burn-out. In het geval een bore-out worden de capaciteiten een medewerker niet (optimaal) ingezet en bestaat het risico dat deze tegelijkertijd ook de effectiviteit van anderen binnen de organisatie ondermijnt.

Daarbij ontwikkelt de medewerker zichzelf nauwelijks in deze periode: een verlies voor de medewerker én organisatie. Bij een burn-out is tenminste nog te stellen dat de medewerker zich (tot het einde) volledig inzet ten dienste van de organisatie en daarbij doorgaans zeer productief is.

Grens

Hoewel het duidelijk is dat beide uitkomsten desastreus zijn, lijkt opereren op het snijvlak van burn-out minder nadelige gevolgen te hebben dan het werken op de bore-out grens. Het voorkomen van een bore-out bij medewerkers is dan ook een mes dat aan twee kanten snijdt.

Alle HR-instrumenten ten spijt, blijken er grote aantallen werknemers te zijn die op de bore-out grens werken. Tijd voor beleid?

Frans van Casteren is consultant bij ASI Consulting