Zucht. Leven we nog? We leven nog. We hebben quitte gedraaid of net niet. We hebben geherstructureerd. De ouderen met pre-pensioen, de investeringen op nul. Geschrapt op de extra’s, de bonussen omlaag, de externen eruit.

Door Barbara Spronck | ASI Consulting

En het moest wel want anders hadden we het niet gered. Alleen, het is wel erg stil op de werkvloer. Werknemers zijn teruggevallen op werkzaamheden die in hun functieomschrijving staan, lopen weemoedig rond en kijken eens heel voorzichtig op de vacaturebank. Voor straks.

Zachte maatregelen

Wat er gebeurd is was nodig. U heeft harde maatregelen moeten nemen. Het is u niet in dank afgenomen maar de beurs vroeg het. Maar wat nu? Personeel en bestuur lijken wel aparte entiteiten geworden. Als leider trekt u er keihard aan, maar het is vermoeiend. U lijkt wel de enige.

Er is innovatiekracht nodig, lef en extra inzet om uw bedrijf weer helemaal gezond te maken. Het is tijd voor zachte maatregelen. Maar wat doe je nu en wat doe je nu eerst?

Erkennen en benoemen

Uw medewerkers hebben tijdens de crisis geen of nauwelijks invloed gehad op de bedrijfsvoering. Tijdens de herstructurering is het pijnlijk duidelijk geworden wie het in de organisatie voor het zeggen heeft. Directies nemen immers maatregelen en medewerkers niet. De invloedsfeer van de meeste medewerkers is behoorlijk verkleind. Ze konden alleen voor zichzelf zorgen.

In in die modus zitten ze waarschijnlijk nog. Ze wachten af en houden uw stappen nauwlettend in de gaten. En oriënteren zich op hun eigen toekomst. Stap één is dus om dat te erkennen en te gaan delen.

Nieuwe energie

Ga in gesprek met medewerkers om uit te vinden wat er leeft en wat er speelt. Kijk met name naar concreet waarneembaar gedrag, wat maakt die sfeer zo, hoe komt dat? Benoem ook dat gedrag. Een relatief eenvoudige interventie is om met een grotere groep rondom bepaalde thema’s in gesprek te gaan. In deze fase wordt er waarschijnlijk veel teruggeblikt door medewerkers en is er nog veel frustratie over de afgelopen periode.

Een volgende stap is te formuleren wat er nodig is. Ander gedrag en een nieuwe mentaliteit. Maak dat ook concreet. Als u vraagt om slagkracht heeft iedereen hierover een ander idee. Als u vraagt om goede ideeën per mail en u geeft aan daar altijd op te reageren, dan is daar geen vrije interpretatie meer mogelijk.

Toekomstperspectief

U vergroot de invloed van uw medewerkers door parallel aan het terugblikken, de toekomst centraal te stellen. En trap niet in de valkuil. Natuurlijk heeft u hier ideeën over, maar gooi het open. Uw professionals hebben verstand van zaken en ondernemerschap, het gaat erom om dat te mobiliseren. De vraag hoe de toekomst eruit kan zien is een vraag die energie vrijmaakt én een beroep doet op de expertise van uw medewerkers.

Geef daarbij richting en sturing maar geen complete invulling. Een kant-en klaar recept slaat opnieuw lam en houdt de kloof in stand. Het inrichten van kleine actie-teams is een mooie vorm in deze fase.

Geduld

Bent u misschien zelf het plafond van dat systeem? Heeft u nog geduld en energie? Er ontstaat best diversiteit in deze fase. Een aantal medewerkers zal lang afwachtend blijven maar anderzijds zal het verbazen hoe inventief anderen zijn. Natuurlijk zijn niet alle nieuwe ideeën goed of bruikbaar. Dit is de fase om te waarderen en te markeren waar gewenst gedrag wordt vertoont.

En om in beweging te komen! Vertrouw op de wetten van de groepsdynamica en ga wel vast aan de slag met de beste ideeën. Gun het een beetje tijd. Maar laat met een vergrootglas zien dat er iets gebeurt. Waardering, trots en eigenaarschap creëren ruimte voor nieuw. Dat verlaagde plafond verdwijnt vanzelf.

Barbara Spronck is senior consultant bij ASI Consulting