Veel verbeterinitiatieven worden begonnen vol frisse moed, maar eindigen in stroop en weerstand. Dit is niet altijd vanwege een gebrek aan draagvlak, soms heeft het ook eenvoudigweg te maken met het willen creëren van teveel draagvlak.

Voor mijn werk ben ik in veel organisaties betrokken geweest bij verbeter- of verandertrajecten. Deze trajecten verlopen niet altijd even soepel.

Soms is het resultaat zwaar bevochten en soms is er überhaupt geen resultaat. Soms zie je het op kilometers afstand aankomen en soms is het een volslagen verassing. En als je dan aan het einde van zo’n traject terugkijkt op de rokende puinhopen begint het filosoferen...

Meer draagvlak

“Ze wilden gewoon niet”, of: “Afdeling x heeft de hele boel getorpedeerd.” Vaak is de conclusie dat het heeft gelegen aan een gebrek aan draagvlak.

“Draagvlak” is, zoals de lezer van management boeken ongetwijfeld met me kan opdreunen, het toverwoord als het gaat om geslaagde verandertrajecten. Met vochtige ogen en met de hand op het hart nemen we ons dan voor om de volgende keer extra hard te werken aan draagvlak.

Circus

En daar gaat het circus weer: klankbordgroepen, regiegroepen, gebruikersgroepen, informatiesessies en –God verhoede- een *nieuwsbrief* over de voortgang van het traject. Alsof er nog niet genoeg spam vanuit de organisatie naar de medewerkers gaat.

En het meest bizarre voorbeeld van het streven naar brede draagvlak is wel het bij elkaar roepen van de *hele* organisatie in grote sporthallen om mee te denken, zoals Appreciate Inquiry fans propageren.

Een organisatie is geen democratie

Beste mensen. Hoe goed de intentie ook is, niet iedereen hoeft wat te vinden van een verbeterprogramma. Ik weet het, dat is vloeken in de kerk, want Nederland is volgens Hofstede een cultuur met een lage machtsafstand.

Landen met een hoge machtsafstand hebben meer autocratische managers, terwijl landen met een lage machtsafstand meer belang hechten aan overleg en inspraak. Dit is dan ook de basis van ons roemruchte poldermodel, een prima manier om in een democratie te komen tot sociale rechtvaardigheid en een stabiele verhouding tussen de sociale partners. Alleen… een organisatie is geen democratie!

Meters maken

Organisaties zijn continu in beweging en er is simpelweg niet voldoende ruimte om iedereen te laten meepraten. Bij grote infrastructurele projecten zie je wat brede inspraakmogelijkheden voor gevolg hebben voor de voortgang. Alleen al de voorbereidingstijd van dit soort projecten is 10 tot 15 jaar en neemt alleen maar toe.

Soms betekent leiderschap ook eenvoudigweg: meters maken. Natuurlijk moet je ook niet doorslaan naar de verkeerde kant: alleen een management mededeling dat de cultuur gaat worden veranderd en dat de voorbereidingen in volle gang zijn (waar gebeurd!) is natuurlijk ook niet echt inspirerend.

Kortom

Als je iets voor elkaar wilt hebben , heb je draagvlak nodig. Maar overdrijf het niet. Betrek een compacte groep beïnvloeders bij de voortgang.

Vertel de organisatie regelmatig over de voortgang, maar maak duidelijk dat het recht op informatie niet inhoudt dat iedereen ook beslissingsrecht heeft. Draagvlak kun je ook bereiken met momentum en een stevige pas! Leiderschap tonen, heet dat…

Robert Mekking is zelfstandig adviseur in de de e-overheid en expert op het gebied van het Zaakgericht Werken. Voor meer informatie: www.zaakgerichtwerken.com of volg Robert op www.twitter.com/robertmekking.