Je eigen directie- of managementteam samenstellen is vaak niet van toepassing voor een nieuwe manager, je moet je “redden” met het bestaande team.

Als je echter in een functie begint waar je het team zelf kunt samenstellen, is dat een perfect begin, zeker in de transformatietrajecten waar ik me altijd in bevind.

Want alle functionarissen die hun bedrijfsonderdeel aansturen moeten ook nog een rol in het team hebben en wat beter dan je eigen dreamteam samen te stellen.

Doorlichten

Zo kreeg ik bij een reorganisatie volledig de vrije hand om de managers door te lichten op hun capabiliteit. Naast allerlei gesprekken over hun discipline ben ik ook gesprekken aangegaan over hoe ze als persoon functioneren. Hoe staan ze in het leven, hoe handelt men en wat zijn de intrinsieke motivatoren en heel belangrijk wat zijn hun normen en waarden.

Met het geven van antwoorden blijkt de één een waterval en de ander is op zijn hoede en weer een ander moet diep nadenken over de antwoorden.

Naast de gesprekken is het ook belangrijk om jezelf in het team te trekken en te kijken welk type manager jij zelf bent. Als de structuren voor de basis vormgegeven zijn, kijk je of de zittende managers capabel genoeg zijn voor het aansturen van hun achterban. Daarnaast kijk je welke rol ze kunnen en willen vertolken in het team.

Hokje

Er zijn verschillende methodes te hanteren, maar persoonlijk hanteer ik meestal Belbin of MBTI om de managers een typologie, het zogeheten “hokje” te geven. Dit in tegenstelling tot mijn handelen waar ik het in hokjes plaatsen over het algemeen verfoeilijk vindt.

Belbin kent de zorgdrager, waarschuwer, vormer, voorzitter, plant, onderzoeker, groepswerker, bedrijfsman. In het ideale team worden de 8 voorkeursrollen vertegenwoordigd. Meestal zijn de teams niet acht mensen sterk, maar dit is ook niet nodig. Wel belangrijk is het dat de balans gevonden wordt in de samenstelling.

Een voorzitter is belangrijk om het geheel leiding en sturing te geven, een bedrijfsman moet er in meer personen in zitten om de vertaalslag naar de praktijk te maken, de plant is belangrijk juist wanneer er behoefte aan visie en ideeën is.

Waarschuwer

En tegenover al die voortvarende mannen en vrouwen die verder willen met het bedrijf, heeft de waarschuwer een essentiële rol, degene die zegt: “ja maar hebben we hier of daar al aan gedacht?” Dit kan door de andere rollen als een zeer irritante figuur gezien worden, ze hebben alleen vaak gelijk. Dus koester deze zeldzame mensen en zorg dat er ook een in je team zit.

Naast de types in het team vind ik het ook prettig om de balans tussen mannen en vrouwen in het team te hebben. Helaas was mijn opdracht in een echte mannenwereld waar nog steeds weinig vrouwen naar bepaalde posities doorgroeien en behalve mezelf als voorzitter, bestond mijn team uit mannen. Maar dan wel de mannen die het team moesten vormen zoals hierboven omschreven.

Vervangen

Het zou wishful thinking zijn geweest om te bedenken dat de zittende mannen allemaal de juiste capabiliteit hadden voor het aansturen van hun achterban en een duidelijke rol in het team. In het totaalplaatje heb ik uiteindelijk twee managers moeten vervangen.

De managers in kwestie zagen het, ondanks mijn uitleg over hun rol naar hun achterban en hun rol in het team, toch anders. Helaas niet prettig als je op een vervelende manier uit elkaar moet gaan, maar dat hoort er nu eenmaal bij.

Als die managers gezien hadden hoe het team met de uiteindelijke managers op enig moment functioneerde, dan zouden ze snappen wat ik in een eerder stadium had geprobeerd uit te leggen. Dus leiders ken uzelf, zowel in uw teamrollen als in de losse functies.

Helma van Wanrooij en Eelkje Oldenburger zijn eigenaar van Janus Kizuna. Wij herstructureren bedrijven en bieden persoonlijke begeleiding aan leiders. Capabiliteit en vertrouwen zijn de kernwoorden. www.januskizuna.com