Vandaag werd ik gebeld door een leverancier. Hij bestookte me al met wat mails de laatste tijd. Na een goed gesprek concludeerden we dat het niet zo handig was dat hij door ons bedrijf op drie verschillende plekken werd ingehuurd.

Op hoofdlijnen dezelfde soort projecten, maar drie opdrachtgevers, drie visies en drie keer hetzelfde product. Ook al kan deze leverancier drie rekeningen sturen, hij wordt er niet gelukkig van. Wij denk ik, ook niet.

Wat is er aan de hand in deze organisatie? Een zeer volwassen organisatie met systemen en processen op orde. Natuurlijk is er een inkoopproces, centrale facturering en zo meer. Alleen de grip is ogenschijnlijk. Ik denk dat we hier te maken hebben met schijneffectiviteit.

Schijneffectiviteit
Schijneffectiviteit is een fraai verschijnsel dat twee kanten uit werkt. Net als verandering zou je kunnen spreken van bottom up en topdown. Bottom up werkt het zo. Medewerkers doen allereerst gewoon hun werk. Daarnaast komen de managementtaken van de werkvloer.

Mensen voegen zich naar de vraag. Naast het werk, werken ze ook met systemen en rapporteren ze in de gevraagde taal wat ze doen. Voorbeelden? We maken eerst een brief in Word en zetten het daarna in het gevraagde sjabloon.

We besteden een half uur per week om hetgeen we gedaan hebben in een urenregistratie te abstraheren, we lossen een incident op en registeren het daarna in de helpdeskapplicatie. Als we dat niet doen weten we immers niet hoeveel incidenten we hebben opgelost laat staan dat we weten of we überhaupt mogen bestaan.

Chaordisatie
Anderzijds kijkt het management door haar bril naar de werkvloer om de ogenschijnlijk chaotische processen continu te verbeteren, omdat het er niet handig uitziet. Thijs Homan heeft daar in zijn boek Organisatiedynamica een prachtig voorbeeld van: “Efficiënt onder de grond”.

Hierin beschrijft hij de inefficiëntie bij de bouw van een nieuwbouwwijk waarbij achtereenvolgens in een sleuf in de grond onderop altijd de waterleiding geplaatst moet worden en daar bovenop in diezelfde sleuf de gasleiding.

Omdat dit door verschillende bedrijven wordt uitgevoerd worden er veel fouten gemaakt. Soms komt een gasleiding eerst te liggen die dan vervolgens weer uitgegraven wordt om de waterleiding te plaatsen. De opzichters storen zich eraan en maken werkafspraken bij de koffie.

De nieuwe manager ziet echter tijdens een werkbezoek een schijnbare chaos. Sommige sleuven liggen open, andere dicht, er ligt hier een waterleiding en daar water en gas. De nieuwe manager gaat onmiddellijk een rooster doorvoeren met aaneengesloten blokken met werkzaamheden per ploeg. En is vervolgens erg tevreden over zijn efficiënte reorganisatie.

Eenzijdige Grip
Organisaties hebben natuurlijk grip nodig, ook vertaald in cijfers, systemen en andere harde materialen. Medewerkers hebben best management nodig om grote lijnen te bewaken en richting te geven. We houden echter bottom-up en top down de schijn in stand om verschillende redenen.

Thijs Homan spreekt in dit kader van communities (groepen mensen) in de organisatie die voortdurend bezig zijn om de werkelijkheid te begrijpen en te construeren. Er is sprake van een eenzijdig en gedecomplexeerd werkelijkheidsbeeld.

Vertalen
Medewerkers en Managers spreken dus een andere taal, de systemen en processen die we inrichten vormen een poging om die taal voor de twee doelgroepen te overbruggen.

Probeer maar eens te vertalen: “We hebben het erg druk voor Kerst, jij hebt dan minder aanvragen, help jij ons even?”, of “ we hebben rond de jaarwisseling 25 procent meer incidenten bij het proces, ik stel voor om daar op jaarbasis een kwart FTE aan toe te voegen aan de afdeling ICT.”

Beelden maken en veranderen
Wat we mijns inziens vergeten is samenwerken, dat is samen betekenis en richting geven aan hetgeen we doen. We vergeten ook dat systemen en processen daarbij voortdurend veranderende entiteiten moeten zijn.

Homan: “Het perceptuele motortje staat uit, de werkelijkheid is vastgelegd in het gezamenlijk beeld dat men heeft, in een community. Als de community niet verandert en er verandert niets in het denken, ontstaan er gesloten systemen met elk een eigen werkelijkheidsbeeld.”

Een ICT oplossing is dan zo mogelijk nog meer star, zodat het ons dagelijks handelen eigenlijk in de weg staat.

Voorbeeld
In het voorbeeld uit de inleiding is een aantal teams in de organisatie als volledig onafhankelijke entiteit met hetzelfde bezig. Het komt vast een keer bovendrijven bij de afdeling centrale inkoop, maar tot die tijd zitten we met een “los” inkoopsysteem.

Wat kan de organisatie doen? Ga gewoon eens op onderzoek als manager. Stel vragen en ervaar eens een paar dagen werkvloer. Ga ook vooral naar allerlei andere afdelingen.

Vertrouw niet op de informatie die uit systemen komt, maar organiseer teamdagen en creëer daarin een klimaat waarin van elkaar geleerd kan worden. Doe een processimulatie. Vorm met je teams nieuwe betekenissen! Werk daarna, iteratief aan systemen en processen (en onderhoud ze).

Bij een ICT systeem is de keuze “het” doet het, of ik doe het en niet hij doet het omslachtig en ik doe het voor hun.