In veel medewerkertevredenheidsonderzoeken wordt impliciet de vooronderstelling gehanteerd dat een tevreden medewerker goed zal presteren. Maar kun je ook over-tevreden zijn? Hoe presteren medewerkers die niets meer te wensen hebben.

Na een medewerkertevredenheidsonderzoek vinden extreem tevreden teams in principe dat ze “klaar” zijn: ze hebben een goede uitslag, dus niets meer aan doen.

De leidinggevende of directie kan wel eens een ander beeld hebben: het mag dan allemaal wel reuze-gezellig zijn op die afdeling, maar waarom komt de automatisering nou toch niet van de grond?

Waarom draaien er projecten waarvan iedereen zich afvraagt wat de toegevoegde waarde is. Hoe kan het dat ze steeds nee zeggen tegen nieuw werk (want het is zo druk), terwijl ze goed beschouwd minder opleveren dan hun collega’s van een andere afdeling.

Top
Die andere teams kijken misschien een stuk scherper naar zichzelf en naar de organisatie. Ze kijken continu hoe zij met hun capaciteiten de organisatie nog beter kunnen maken. Daarbij lopen ze natuurlijk tegen allerlei dingen aan, waar ze zich flink over kunnen laten horen in een medewerkertevredenheidsonderzoek: deze organisatie kan veel beter.

Dit alles hoort bij het spel dat naar succes leidt: wanneer ondanks allerlei tegenslagen het resultaat is bereikt, is de euforie het grootst. De top van een berg is toch vele malen mooier als je de ontberingen hebt doorstaan om er te komen.

Belemmeringen
Het is natuurlijk niet zo dat een team dat veel klaagt, altijd effectiever is dan een team dat weinig klaagt. Sommige teams ervaren grote belemmeringen om goed te kunnen functioneren. Bijvoorbeeld: Is het duidelijk waar deze organisatie heen gaat? Voelen we ons voldoende gefaciliteerd om ons werk goed te kunnen uitvoeren? Past mijn baan wel bij mijn ambities?

Met name die laatste vraag is in deze tijden van economische teruggang relevant: de inhoud van een functie kan met een reorganisatie zomaar veranderen en hoe snel vind je dan een leukere baan.

Indien een team blokkades ervaart om te presteren, moet er heel goed worden gekeken waar het in zit en of dit kan worden opgelost. In sommige gevallen is de situatie duidelijk tijdelijk, en zit de oplossing in het communiceren van een einddatum. In andere gevallen zal er beduidend meer energie moeten worden ingezet om zaken op te lossen.

Kritisch
Terug naar de extreem tevreden afdelingen. Juist hier moet kritisch gekeken worden: Haalt iedereen wel het onderste uit de kan? Mogelijk kunnen zaken effectiever of efficiënter. Of heeft het team meer in zich, waardoor er hogere eisen gesteld kunnen worden.

In hoeverre functioneert dit team als een eilandje waar het goed toeven is, midden in een stormachtige oceaan? Mogelijk kan het team wat betekenen voor andere afdelingen of zijn er projecten die sneller afgerond kunnen worden.

Comfortzone
Wanneer een leidinggevende duidelijk zijn verwachtingen neerzet, kan een zeer tevreden team in veel gevallen heel goed zelf invullen wat er effectiever of efficiënter kan, of hoe zij een grotere bijdrage kunnen leveren aan de organisatie.

Het is even spannend, ze moeten uit de comfortzone, maar op termijn zullen ook zij de euforie ervaren.

Voor de leidinggevende is het de kunst om een omgeving te creëren waarin medewerkers steeds wordt uitgedaagd zonder het gevoel te hebben dat ze over de kling worden gejaagd.