Factoren die als bepalend worden gezien voor het mislukken van adviestrajecten kunnen de adviseur leren wat dan wél effectief is. Dit wordt gevonden in kritische succesfactoren, welke het tegenovergestelde zijn van de faalfactoren bij mislukkingen.

Organisatieadviseurs krijgen een kritische pers als het gaat over hun effectiviteit. Veel trajecten waarin ze de complexiteit moeten verminderen, inhoudelijk de juiste expertise moeten leveren of het traject met vaste hand moeten leiden, monden uit in een debacle.

Doelstellingen worden niet gerealiseerd terwijl budgetten overschreden- en planningen niet gehaald worden. Ondanks de professionaliteit van de adviseur en zijn goede bedoelingen? Misschien wel dankzij de vermeende sluwheid van de adviseur, die met het mislukte adviestraject een volgend traject noodzakelijk maakt… de opdrachtgever zal zich immers niet zelf kunnen redden uit de mislukking en weer afhankelijk zijn van adviseurs.

Effectief
Niet verwonderlijk dat de pers kritisch is en garen spint bij de theorieën en verhalen over de gebrekkige effectiviteit van adviseurs en hun integriteit. Maar op zich weer weinig effectief, want welk alternatief werkt dan wél goed in de adviespraktijk?

Daarom een inventarisatie van de vijf meest genoemde faalfactoren waardoor adviestrajecten mislukken, met een doorvertaling naar hun tegenhangers: kritische succesfactoren voor effectieve adviestrajecten.

1. Communicatie
Communicatie is de meest genoemde factor voor mislukking in adviestrajecten. Maar timing, duidelijkheid of presentatie van de boodschap zijn niet de issue; het zijn slechts uitingsvormen van dieper liggende oorzaken voor het falen van een adviestraject.

Het gaat bijvoorbeeld om het ontbreken van gemeenschappelijke doelen of taal en eensgezindheid daarover, met ambigue of nietszeggende communicatie tot gevolg. Of besluiteloosheid en gebrek aan daadkracht, met late of uitblijvende communicatie tot gevolg.

Geen communicatiestrategie maar focus op wat er achter communicatie schuilgaat; het gezamenlijk formuleren van doelen, besluiten welke acties er uitgevoerd gaan worden en tot daden overgaan.

2. Politieke belangen
Politiek in organisaties wordt vaak gezien als factor gezien waarop adviestrajecten stuklopen. De adviseur heeft onvoldoende rekening gehouden met de (verborgen) agenda van partijen en individuen in het verandergebied die de doelstelling van het adviestraject doorkruisen.

Het mag van een adviseur verwacht worden dat hij over organisatiesensitiviteit beschikt en niet in een politieke slangenkuil verstrikt raakt.

Een goede stakeholdersanalyse met aandacht voor ieders viewpoint kan daarbij niet alleen helpen, het kan ook de sleutel zijn tot succes: de adviseur is als buitenstaander bij uitstek degene die de uiteenlopende belangen kan reflecteren en desgewenst de zoektocht kan leiden naar het algemeen belang.

3. Hoeveelheid van veranderingen
Teveel veranderingen tegelijkertijd zorgen ervoor dat mensen geen houvast meer hebben en uit onzekerheid niet bewegen. Om in de winkelmetafoor te speken: als de winkel open moet blijven tijdens de verbouwing, is het niet handig om tegelijk ook het assortiment te wijzigen en een uitverkoop te organiseren.

Voor adviestrajecten geldt dat er niet alleen opschudding nodig is om verandering mogelijk te maken, maar met name daarbuiten ook stabiliteit.

4. Druk en snelheid
Grote druk en hoge snelheid zorgen ervoor dat adviestrajecten mislukken, omdat mensen afhaken en het niet kan beklijven. Om in de metafoor van het ei te spreken: na verwarming met 5000 calorieën heb je in vijf minuten een hardgekookt eitje. Spreid het over 21 dagen en het kan een kuikentje worden.

Een adequate periode reserveren voor een adviestraject is een kritische succesfactor. Hierbij hoort goede timing; vaart in het begin voldoende om energie los te maken en voldoende tijd aan het eind om zaken te laten landen.

5. Toepassing van modellen
Toegepaste modellen en theorieën worden vaak bestempeld als boosdoener wanneer een verandertraject de gewenste doelstelling niet haalt. Rationeel kloppen ze wel, maar in de praktijk blijken ze niet te passen op de specifieke cultuur en gedragskenmerken van de organisatie.

Theorieën en modellen verdienen een plaats in de achtergrond bij een adviestraject. Door ze niet leidend te maken, maar als een (van de vele) hulpbronnen te gebruiken komt er ruimte voor aanpassing aan de specifieke situatie in een organisatie.

Succesfactoren
Faalfactoren bij mislukkingen van adviestrajecten kunnen vertaald worden naar hun tegenhanger: kritische succesfactoren voor effectieve adviestrajecten.

Het gaat om het inleven in wat er speelt in de organisatie, betrekken van de mensen en hen als bron van wijsheid te gebruiken om tot resultaten te komen. Voor theorieën en modellen lijkt een bescheidener rol weggelegd, wat niet zo verwonderlijk is als we het bekijken parallellen die organisatieadvies heeft met het coachen van personen (een buitenstaander wordt ingehuurd om te helpen beter te functioneren).

Van coaching is bekend dat de effectiviteit ervan voor 85 procent wordt bepaald door de dynamiek tussen de persoonlijkheden van de coach en die van de client. Slechts 15 procent wordt bepaald door de methodiek.

Doelstelling
Ten slotte hoeft effectiviteit ook niet altijd het precieze behalen van de initiele doelstelling te zijn. Hans Strikwerda schrijft hierover: “dat veranderingen altijd anders uitpakken dan beoogd, moet zeker ook ter harte worden genomen”.

Volgens Strikwerda moet je "daar [..] ook niet onrustig van worden, dat is inherent aan la condition humaine: de mens kent maar gedeeltelijk zijn intenties, kan die slechts imperfect vertalen in zijn instrumenten. Eenmaal vertaald, ontdekt hij beter zijn motieven."