AMSTERDAM - In de serie Topmanagers van NU deze week een gesprek met Harry Bruijniks, CEO van Euretco.

In samenwerking met ExecutiveIn, platform voor managers

Euretco is een retailorganisatie in de mode-, sport- en woonbranche met bekende winkels als Passe Partout, Decorette, en Sport2000. Bruijniks gaat in op de uitdagende tijden voor Euretco in de recessie en bespreekt toekomstige strategieën.

Uw organisatie bestaat voor een groot gedeelte uit detaillisten en ondernemers. Hoe helpt u hen door de crisis heen?
Als een ondernemer die bij ons is aangesloten in de problemen komt, zijn wij niet degenen die de stekker eruit trekken, maar wij kijken samen de met ondernemer of we eruit kunnen komen. Onze primaire rol is om partner te zijn van de bij ons aangesloten zelfstandige detaillisten. Er zijn bedrijven die het ondanks de recessie fantastisch doen, maar sommige hebben het erg moeilijk gekregen.

Teruggaand in de tijd, hoe bent u omgegaan met de eerste signalen in de recessie?
Op 15 september 2008 had je de troonrede. Uit wat daar werd verteld leek het erop alsof Nederland op een fantastisch tijd aankoerste. Op diezelfde dag ging Lehman Brothers failliet. Dit was het begin van een tijd waarin in een enorm tempo een onvoorstelbare situatie ontstond.

Wij waren toen bezig om de begrotingen voor te bereiden. We gingen niet meer uit van een situatie waarin de volumegroei 2 a 3 procent zou stijgen, maar met 5 procent zou krimpen. We zijn vanuit de scenario's gaan rekenen. Een realistische met een groei van 0 procent en een 'worst case'-scenario met een krimp van 5 procent.

In onze kostenbegroting zijn we op voorhand uitgegaan van het tweede scenario en hebben onze personele, marketing- en huisvestingskosten tegen het licht gehouden en onze kostenstructuur omlaag gebracht.

Deze recessie is niet de eerste, is het voor u als manager gebruikelijk met recessies om te gaan?
Ik heb in 25 jaar al heel wat begrotingen meegemaakt, maar ik ben altijd gewend geweest om deze te baseren op groei van de markt. Dit was voor het eerst dat ik een begroting heb moeten maken waarbij ik rekening moest houden met een economie die in zo'n korte tijd in elkaar is gestort.

Hoe heeft u uw personeel hierbij betrokken?
Twee keer per jaar komen wij met alle mensen uit het bedrijf bijeen om ze te informeren over hoe we ervoor staan. Een proactieve houding en goede communicatie richting medewerkers is altijd onze insteek. Dat hebben we ook nu gedaan. We hebben die bijeenkomsten gebruikt om alle medewerkers heel duidelijk te maken hoe we ervoor stonden en welke maatregelen er nodig waren om continuïteit te waarborgen.

De economie lijkt de laatste tijd aan te trekken. Is de urgentie nog wel aanwezig om sterk op kosten te letten?
De recessie werkt nog door, dus onze eerste focus blijft kosten beheersen. De modebranche heeft, ondanks de recessie, een goed jaar gedraaid. Maar de woonbranche bijvoorbeeld is een heel kwetsbare branche en stond al een tijd onder druk.

Nu met teveel winkeloppervlakte (er zijn inmiddels 90 meubelboulevards in Nederland) en bestedingen die terugvallen komt er veel druk op de marges die ondernemers kunnen maken. De woonbranche is onze grootste bedrijfsonderdeel waarmee wij ook kwetsbaar zijn.

Ziet u online winkelen als een bedreiging voor uw organisatie en uw ondernemers?
De ene branche leent zich meer voor online winkelen dan de andere. Runner's World bijvoorbeeld. Wij geloven dat er altijd ruimte is voor specialisten waar men terecht kan voor advies en persoonlijke aandacht.

Een andere ontwikkeling het ontstaan van enorme grootwinkelbedrijven zoals Ikea. Als tegen- ontwikkeling zie je in de mode bijvoorbeeld dat er grote zelfstandigen ontstaan die het heel goed doen. Omdat ze veel keus, kwaliteit en persoonlijke service bieden. De generatie ouderen van nu heeft veel te besteden en waardeert dit soort bedrijven.

Hoe ziet de strategie voor de toekomst eruit?
Hoewel de daling stabiliseert en de economie aantrekt, verwacht ik dat je nog steeds moet knokken. We geloven in de toekomst van de woon-, sport- en modebranche. Hier zullen we geen strategische veranderingen aanbrengen. We investeren in de branches waarin we actief zijn en om zo meer ondernemers binnen te halen.

We zijn ontzettend goed in formuleontwikkeling, dus waarom zouden we dat niet uit kunnen breiden naar andere branches. Ik hoop dat we in 2010 of 2011 daar nog een stap in maken.

Bekijk de eerdere afleveringen van Topmanagers van NU