Bestuurders moeten bij het aanbesteden van grote projecten meer "dwarskijken", om te voorkomen dat ze verstrikt raken in hun eigen argumenten. Dat vergt wel moed.

John Franssen | Logica

De wijze van aanbesteden en het managen van projecten zijn een belangrijke factor bij de grote overschrijdingen qua doorlooptijd en geld. Bij aanbestedingen gaat het om prijs, tijd en kwaliteit. Meestal zijn prijs en tijd de dominante factoren. De kwaliteit (gewenste functionaliteit) legt daar in veel gevallen tegen af. Bekende voorbeelden zijn projecten bij de Belastingdienst en UWV.

De aanbieders reageren navenant. Zij focussen op prijs en zorgen dat risico's buiten het project worden gelegd of worden gemarginaliseerd. De risico's treden natuurlijk wel op, want het zijn dynamische en complexe projecten. De vraag is: "Waarom blijft men in deze cirkelgang doorgaan en wat zijn de condities om dit te doorbreken?".

HSL
De Tweede Kamer Commissie Duivesteijn heeft in 2005 onderzoek gedaan naar infrastructuurprojecten: de Betuwe en de HSL-zuid lijn. Deze commissie komt met een drietal kenmerken van grote infra-projecten: ze zijn dynamisch en complex, het zijn unieke gebeurtenissen en ze zijn omstreden met veel voor- en tegenargumenten en bijhorende informatie. Deze kenmerken zijn, volgens de Algemene Rekenkamer, ook van toepassing op de grote ICT projecten.

Verstrikking
De commissie doet een aantal constateringen. Bij de grote infra-projecten vindt een stelselmatige overschatting van de baten plaats en onderschatting van de kosten. Positieve informatie wordt benadrukt en de negatieve informatie wordt gemarginaliseerd. Het verschijnsel wordt "verstrikking" genoemd.

De voorstanders van de projecten zijn als het ware verstrikt in hun eigen argumenten en hebben een "blinde vlek" voor andere informatie.
Als verstrikking optreedt bij de start van een project, dan vraagt het om problemen. De aanbieder baseert zich op de probleemanalyse, verwoord in de aanbestedingsbrief. De risico's, worden als uitgangspunten en randvoorwaarden geformuleerd en vallen daardoor buiten het project.

Het Walvis-project is daar een voorbeeld van. Conform de gebruikelijke projectmanagementmethodieken zal er gestuurd worden op budget en tijd, minder op het managen van risico's. De "verstrikte" opdrachtgevers zijn sterk geneigd negatieve signalen te marginaliseren, maar dragen wel de consequenties van risico's die alsnog optreden.

Dwarskijken
De commissie constateert dat de informatievoorziening zo moet worden ingericht dat expliciet op zoek wordt gegaan naar andere informatie, dan die gebruikt is in het project. De verschafte informatie moet getoetst worden aan onafhankelijke informatie. Bestuurskundigen noemen dit: 'countervailing power' of in het Nederlands "dwarskijken" niet te verwarren met dwarsliggen.

Dit is belangrijk voor parlementariërs en voor opdrachtgevers en opdrachtnemers. Het verhoogt de kwaliteit van de probleemanalyse en de oplossing, en daarmee het realisme van de projectvoorstellen. Procedures helpen hierbij, maar belangrijker zijn: wijsheid, moed en lef om ook niet welkome informatie te betrekken in de besluitvorming.

John Franssen is senior management consultant Logica Management Consulting