De vraag wordt eigenlijk veel te weinig gesteld: waar komt de groei van mijn bedrijf nu precies vandaan?

Door Steef Klop | PricewaterhouseCoopers

Gebeurt het dan eens, dan blijken de antwoorden heel verrassend. Zo hielden Amerikaanse onderzoekers drie jaar lang de groeiontwikkeling van honderd ondernemingen minutieus bij. En de uitkomsten waren anders dan je zou verwachten.

De bijdrage van productinnovaties en marketingcampagnes blijkt bijvoorbeeld beperkt. Op een gemiddeld groeipercentage van 10,1 procent waren zulke activiteiten goed voor een bijdrage van slechts 0,4 procent. Opvallend is verder dat de bijdrage van fusie- en overnameactiviteiten juist weer veel hoger ligt dan doorgaans wordt gedacht. Een derde van de omzetgroei werd op die manier gekocht of gecreëerd.

Eyeopener
Maar de echte eyeopener was voor mij toch de constatering dat het er bij groei niet zozeer om gaat hoe je concurreert, maar waar. De groeiprestaties van bedrijven blijken voor meer dan zestig procent afhankelijk te zijn van hun vermogen om ‘vruchtbare' plekken eerder te traceren dan hun concurrenten. En - de tegengestelde beweging - om goed aan te voelen wanneer het tijd is om je terug te trekken uit een marktsegment of regio.

Juist daar schort het in Nederland nog wel eens aan. Ik zie bestuurders nog te vaak meedobberen op de trends. Hun strategie gaat veelal niet verder dan het benoemen van potentiële groeimarkten (China of Midden- en Oost-Europa) of demografische ontwikkelingen (de opkomst van de senior als vermogende consument) en de aanbeveling aan de marketeers om daarvoor beleid te ontwikkelen. Maar dat is niet genoeg.

Echt onderscheidend ben je pas als je dieper durft te graven. Volsta niet met het in kaart brengen van kansrijke markten en product- of dienstencategorieën.

Aanbod
Denk ook na over de vraag hoe het aanbod moet worden gepositioneerd om op te vallen tussen al die andere aanbiedingen, en wat je moet toevoegen om je concurrentiepositie te kunnen verdedigen. En bepaal wanneer een markt niet meer interessant voor je is.

Het lijkt een abc'tje, maar in de praktijk komt er weinig van terecht. De oorzaak is dat het thema wordt overgelaten aan functionarissen in het tweede echelon. De marketingstaf wordt gevraagd om een en ander uit te werken, of de verkopers moeten voor de verdere fine tuning zorgen. Terwijl dat feitelijk de belangrijkste taak van de bestuursvoorzitter als leider zou moeten zijn.

Peilen
Hij of zij moet continu op zoek zijn naar andere markten, peilen bij klanten waaraan ze straks behoefte hebben, en de timing van entree en exit in de belangrijkste markten in de gaten houden. Maar helaas, de doorsnee bestuurder besteedt nog altijd negentig procent van de tijd als manager aan operationele zaken. En dat staat de groei dus echt in de weg.

Steef Klop is partner bij PricewaterhouseCoopers en trekker van de praktijk die zich richt op Private Companies.