"In zijn algemeenheid moet er kleefstof zijn tussen werkgevers en werknemers, maar ook tussen opdrachtgevers en -nemers. De chemie tussen mensen moet kloppen", aldus Rob Vinke, emeritus hoogleraar personeelswetenschappen en arbeids- en organisatiepsycholoog.

"Een groep moet lekker werken. De kracht zit hem in het verschil van mensen. Is het een groep die openstaat voor anderen of is deze juist gesloten en naar binnen gekeerd? Zit er humor in en kunnen ze relativeren?", zegt Vinke.

"Een goede werksfeer hangt nauw samen met tevredenheid met het werk, het onderling vertrouwen en de extra bereidheid om collegae te helpen. Een werksfeer kent vele gezichten", zegt Paul Boselie, hoogleraar bestuurs- en organisatiewetenschap. 

Het vertrouwen tussen de werkgever en -nemer is heel belangrijk, aldus beide hoogleraren. Vinke: "Ook moet je elkaar aardig vinden. Soms mogen mensen elkaar niet, dat kan. Verander in zo'n geval de samenstelling van het team. Zet mensen op een plek waar ze beter gedijen."

"Een bedrijf moet meer moeite doen om mensen een plek te geven. Mensen moeten zich belangrijk voelen", stelt Vinke.

Volgens Vinke gaan managers vaak aan de kracht voorbij van hun werknemers. "Wat is de motivatie van een persoon? Wat is hun drive? Welke studie hebben ze gedaan? Welke richting willen ze op? Creëer kansen."

Als mensen doen wat ze willen, dan krijgen ze daar volgens Vinke energie van.

Boselie: "Er moeten mogelijkheden zijn tot groei, ontwikkeling en coaching, zodat mensen iets kunnen leren en zich kunnen ontwikkelen. Maar ook afwisseling in werk en sociale steun als het minder goed gaat, zijn belangrijk."

"Een leidinggevende moet over zijn eigen schaduw heen stappen en waardering hebben voor de kracht van een ander", zegt Vinke.

"Een goede leidinggevende toont echt interesse. Hoe kijken mensen en wat vinden zij belangrijk? Hij wil weten wat hun ambities zijn, maar ook wat mensen thuis doen. Sporten ze? Gaat het goed thuis?"

In de oude industriële wereld werden werknemers - plat gezegd - afgericht. Vinke licht toe: "Je deed wat je gevraagd werd. Die oude zeggenschap uit de jaren vijftig, zeventig verandert."

"Je hoort weleens. 'Er heerst hier een angstcultuur', maar in principe bestaat die niet. Het is natuurlijk wel zo dat werknemers afhankelijk zijn van hun werkgever. Er moet wel geld binnenkomen", aldus Vinke.
 
De overgang vindt mede plaats door de millennials, een generatie geboren tussen 1985 en 2000. Vinke licht toe: "Zij starten bijvoorbeeld allerlei startups en tijdens het samenwerken hebben zij aan een half woord genoeg. Moeten ze echter samenwerken met een 'geconditioneerd' bedrijf, dan botst dat vaak. De instelling is doorgaans namelijk 'loop eerst maar tien jaar mee'."

Scholen zijn volgens Vinke nog ingericht op een industriële samenleving. "We zijn daardoor geconditioneerd in oude normen en waarden, terwijl we tijd moeten investeren om oudere en jongere generaties bij elkaar te brengen."

Bij deze maatschappelijke verandering, hoor ook een nieuwe manier van communiceren.

"Vroeger hadden we telefoon, fax en tv. Nu moet alles snel en direct. De jongere generatie wil helemaal niet gebeld worden, e-mail is al te oud en duurt te lang, maar via Whatsapp communiceren is geen probleem", zegt Vinke.

Werknemers zijn steeds vaker met hun werk bezig, ook door de huidige communicatiemiddelen. Boselie vindt dat het gezondheidsaspect van werknemers in acht moet worden gehouden. 

"Hoge motivatie en betrokkenheid hoeft niet samen te gaan met het welzijn van medewerkers. Onderzoek laat zien dat hoge betrokkenheid en hoge motivatie ook samen gaan met stress en kans op burn-out", aldus Boselie.

Het draait in de nieuwe maatschappij steeds meer om samenwerken oftewel "participatie in besluitvorming", zoals Boselie het noemt. 

Vinke: "Als je bedrijf bijvoorbeeld een nieuw logo nodig heeft, vraag dan niet eerst een bureau, maar vraag aan je werknemers of ze hun ideeën bij elkaar leggen. Als ze eenmaal tot een bepaald idee zijn gekomen, ga je daarmee naar het bureau met de vraag of ze het nog beter kunnen maken."

Ook moeten bedrijven werknemers meer aan zich binden, denkt Vinke. "Tijdens de economische crisis vlogen de mensen in de bouw eruit. Met de krapte op de arbeidsmarkt, is het nu rennen geblazen. Maar als mensen niet goed zijn behandeld, komen ze nooit meer terug."

"Ook als ze een klus zien die mooier is, zijn ze weg. Je krijgt mensen nooit terug met geld. Het effect ervan gaat misschien drie maanden mee en dan zijn mensen het alweer vergeten", zegt Vinke.

"Ruzie met de baas is nog steeds een van de belangrijkste redenen dat mensen weggaan", zegt Boselie. 

"Wees als werkgever positief. Benadruk niet het negatieve. Rakel niet weer de zaken op die niet goed gaan. Om te motiveren, moet je recht doen aan wat goed gaat. Daar wil je als leidinggevende namelijk meer van hebben", aldus Vinke.

"Negeer wat minder goed gaat. Ga vooral niet zeuren, maar geef aandacht aan wat bevalt. Van een schouderklopje heeft nog niemand een blessure opgelopen."

Boselie vindt echter dat het niet alleen aan de werkgever is om te zorgen dat werken leuk blijft. "Zorg voor de eigen loopbaanontwikkeling. Blijf niet onnodig lang op dezelfde werkplek zitten. Een leven lang dezelfde baan, bestaat al lang niet meer."

"Werknemers moeten niet naar hun werk gaan met het idee: 'Ik doe mijn werk en buiten de deur begint mijn leven'. Dat houdt geen mens vol", aldus Vinke.